Лідерство в час війни: як залишатися гнучкими, не втрачаючи опори

У новій статті для Liga.net Олена Корсун, Head of Region у SoftServe, поділилась досвідом адаптивного лідерства в південно-східному регіоні. Попри постійні виклики, тут працюють близько 850 співробітників, і рівень задоволеності колег показує вищий результат, аніж в середньому в компанії. 

 

У ITU Member SoftServe Олена Корсун, Head of Region, очолює південно–східний регіон, до якого входять Дніпро, Харків, Одеса, Запоріжжя, Полтава, Чернігів, Суми, Миколаїв і Херсон. Тут працюють близько 850 колег, більшість з яких у Дніпрі та Харкові. Це регіони, які найближчі до фронту і постійно потерпають від обстрілів. Спеціалісти компанії щодня працюють в умовах війни, і саме тому тема адаптивного лідерства – не просто концепція, а частина повсякденного життя. 

 

Цікаво, що дослідження Peakon в SoftServe у Дніпрі показують вищий результат задоволеності колег, аніж в середньому в компанії. Олена вже 10 років у ІТ–індустрії, з них 5 – на лідерських позиціях. Увесь цей час – роки кризи, які водночас стали для неї особистим простором навчання та трансформації.

 

Адаптивне лідерство сьогодні – це не про контроль. Це про здатність швидко реагувати, приймати рішення в умовах невизначеності й вести команду через зміни. Стійкість українських лідерів – феноменальна, але навіть вона має межі. Нам важливо не лише витримувати удари, а й вміти зростати в цей час.

 

Світ, у якому ми живемо, футурологи назвали BANI – brittle (крихкий), anxious (тривожний), nonlinear (нелінійний), incomprehensible (незрозумілий). Це концепт, що з’явився 2020 року на тлі пандемії, але сьогодні ще актуальніший:

• Brittle – навіть сильні системи можуть зламатися раптово, як приклад – Silicon Valley Bank;

• Anxious – постійна тривога, невизначеність, емоційне виснаження;
• Nonlinear – маленька дія може мати великі наслідки; як твіт Ілона Маска впливає на вартість акцій Tesla;

• Incomprehensible – розвиток ШІ, з яким ми ще вчимося взаємодіяти, а його майбутнє залишається невизначеним;

 

Бути лідером у час змін 

Різниця між тим, щоби приймати зміни і вести через них – у здатності бачити можливості навіть у кризі. Олена Корсун очолила HR–маркетинг саме під час пандемії, коли всі проєкти довелося терміново переводити в remote. За останні роки світ змінився, змінилися системи, правила гри, тому дивно очікувати, що зараз будуть працювати ті самі підходи, що і раніше. Нам, як лідерам, потрібно не просто змінювати інструменти й підходи, з якими працюємо, але й свій тип мислення загалом.

 

Традиційно класичне розуміння поняття лідерства у нас асоціюється з такими характеристиками:

• фокус на стабільності та передбачуваності;
• контроль і жорстка ієрархія;
• планування на роки вперед (раніше було популярним запитанням на співбесідах: «Ким ти себе бачиш через 3–5 років?»);
• лідер – джерело всіх відповідей;
• вимірювання ефективності через виконання планів.

 

Лідерство сьогодні змінилося. Адаптивне лідерство – це про гнучкість і швидке реагування, динамічні команди з розподіленою відповідальністю і постійну адаптацію стратегії. В операційній команді регіону компанія впровадили підхід always-on strategy – стратегія, яка постійно оновлюється. Ефективність, якої вимірюється не тільки реалізацією плану, а і здатністю адаптуватися. Це включає: регулярний моніторинг, тестування гіпотез і швидке коригування курсу.

 

Олена любить вислів: «Коли світ навколо горить, менеджер має нести воду, а не бензин». У такі часи лідеру важливо зберігати внутрішню стійкість, аби бути опорою для команди. Ми не можемо контролювати світ, але можемо контролювати власну реакцію. Як у Формулі-1 – відповідальність лідера полягає ще й у тому, щоб вчасно зробити піт–стоп.

 

Лідер – як навігатор

Коли Олена думає про роль лідера, згадую навігатор: ми задаємо кінцеву локацію, але коригуємо маршрут, аналізуючи обставини. Ця аналогія стосується адаптивного лідерства – ми розуміємо нашу кінцеву точку, але маршрут до неї мусимо аналізувати і перебудовувати регулярно. У команді в SoftServe вони перейшли на сценарне планування. Команда мислить не прогнозами, а сценаріями – оптимістичний, реалістичний, песимістичний:

• оптимістичний – все йде добре, як ми очікуємо;
• реалістичний – є виклики, але ми можемо з ними впоратися;
• песимістичний – серйозна криза, готуємося до найгіршого.

 

Цю практику треба перекладати на будь-які проєкти, стратегії, плани. Для команди так само важливо бути залученими – тоді у колег знижується рівень тривожності, і майбутнє стає більш прогнозованим.

 

Як підтримувати команду в умовах змін?

Ми не можемо обирати: бути емпатійними чи орієнтованими на результат. Маємо поєднувати обидва підходи. Баланс – 70% підтримки, 30% вимоги.

 

На практиці це виглядає так:

• Спершу – підтримка. Починайте зустрічі з простого: «Як ви сьогодні?». Це нормально – визнати, що складно.

• Вимога має звучати людяно. Я використовую формулу: сенс – факт – очікування: «Цей проєкт критично важливий (сенс). Ми відстаємо на 5 днів (факт). Що можемо зробити і яка підтримка вам потрібна? (очікування)».

• Будьте гнучкі в підходах, але послідовні в принципах. Якщо потрібно – перенесіть дедлайн, але не поступайтеся якістю.

• Створіть простір психологічної безпеки – де можна ставити запитання, сумніватися, помилятися.

• Комунікуйте прозоро – навіть відсутність новин є новиною.
• Підтримуйте емоційний стан – відзначайте навіть маленькі перемоги.
• Формуйте культуру розвитку – заохочуйте навчання, обмін досвідом.

 

Будьте гнучкими, але майте свої “якорі”. Гнучкість без внутрішніх опор перетворюється на хаос, тому варто мати власні «якорі»: ритуали, рутини, цінності. Ми часто чуємо про тригери, але є і зворотне –глімери: малі дії, які дарують відчуття радості й опори. Мої – обійняти сина, погладити собаку, з’їсти шоколадку. Олена «планує» глімери у складні дні, щоб покращити свій стан. Будь-який лідер має складні дні і треба знати інструменти, які можуть вам допомогти. У світі, де майбутнє невизначене, найкраща стратегія – бути готовим до різних сценаріїв. Світ Bani змінюється швидко, тому не варто шукати ідеальний план – потрібно вчитися адаптуватися в реальному часі. Висока продуктивність можлива навіть у такі кризові часи як зараз.

 

Як зберігати фокус, мотивацію та ефективність у нинішніх реаліях? Ось кілька інсайтів, які занотували для вас:

• Світ BANI постійно змінюється. Завдання лідера – не шукати ідеальний план, а приймати рішення в реальному часі.

• Емпатія – частина управлінської системи. Формула 70% підтримки і 30% вимоги створює баланс: команда відчуває підтримку, але чітко розуміє очікування.

• Впроваджуйте Always-on strategy – стратегію, яка передбачає постійне оновлення фокуса та гнучкість у підходах.

• Плануйте сценарії, а не гадайте прогнози. Песимістичний, реалістичний і позитивний дають чіткість та готовність до дій.

• Прозора комунікація — must-have. Навіть відсутність новин має бути озвучена. Це формує довіру й знижує напругу.