«Як заробити $10M до своєї 28-ої річниці», досвід Сергія Тимчука

Сергій Тимчук, засновник та Chief Strategy Officer запорізької сервісної ІТ-компанії Computools, почав займатися бізнесом ще зі школьної парти - допомагав батькам-аграрніям. Ставши студентом фаультету «Програмне забезпечення систем» Запорізького Національного технічного університету, розширив сферу свого бізнесу, надаючи послуги доступу до Інтернет для мешканців прилеглих сіл. На 5-му курсі унверситету почав працювати за фахом, тобто розробляти програмне забезпечення для чого заснував свою власну сервісну компанію.

Про шлях від торгівлі соняшниковим маслом до надання складних технологічних послуг для компаній з різних куточків світу, пошук перших клієнтів та менеджерські фішки Сергія – про все це у нашому інтерв’ю.

Розмову вів Олексій Перекатов, VP, Corporate Marketing, Miratech. Мову оригіналу збережено.

А.П. Сергей, уверен, что многие сельские парни (да и не только из Вашего села, и не только Запорожской области, да и не только сельские) даже и не мечтают о такой стремительной карьере, как у Вас. Поделитесь секретом?

С.Т. Опасаюсь, что буду вынужден Вас разочаровать, поскольку никакого особого секрета у меня нет. Но, если это устроит, готов поделиться своим опытом, например, в привычном для всех формате «case study», хотя я все равно переживаю, что любителям пирогов с вишнями мой рецепт cheesе cake может показаться не интересным. А что именно Вы подразумеваете под «стремительной карьерой»?

А.П. Не скромничайте. Я тоже знаю этот анекдот, - «в подледной рыбалке нет ничего сложного – наливай да пей». Я имею в виду, что в 2013-м, когда Вам было лишь 23, Вы стартовали практически с нуля, а сегодня Ваш капитал перевалил за $10M.

С.Т. Далеко не с нуля. Может во всеобщем эквиваленте это было и не так много – около $3К, которые я заработал еще будучи аграрием на продаже подсолнечного масла, но моим главным капиталом я считаю знания и опыт, приобретенные не только в аграрных проектах, но например в проекте оказания услуг доступа к Интернет для жителей близлежащих сел. Следует также учесть, что к тому времени я был женат, или на украинском «мав дружину», и этим многое сказано. «Не имей 100 долларей, а имей 100 друзей» и это был еще один важный капитал, - помимо жены в мою бизнес-дружину входили 4 моих единомышленника (пусть это не 100, но я не был один, который «в поле не воин»).

А.П. Если Вы были таким успешным аграрием, что тогда сподвигло Вас переметнуться в ИТ? Я конечно понимаю, что золотая медаль в школе – признак широты таланта, но тем не менее, почему ИТ, а не, скажем, химия или география?

С.Т. Умение освоить на «отлично» все школьные предметы, действительно, дало мне понимание, что любой выбранный путь будет тоже мне подвластен, были бы стимул и желание учиться. А в остальном – это уже дело техники, поскольку есть методики, опыт успешных людей и пр. Но когда знаешь технологию достижения цели, интерес теряется. Поэтому еще в 16 лет я определил, что пойду по самому не протоптанному для меня пути – по пути бизнесмена. Фактически я воспользовался рекомендацией Шарля де Голля: «Всегда выбирайте самый трудный путь – на нем вы не встретите конкурентов». Что тут скажешь, «молодой был, горячий». Но как это Вы так лихо сосчитали мои доходы?

А.П. Я тоже окончил школу с медалью, и (помимо скромности) одна из граней моего широкого таланта – консультант по M&A, практически CFA. А крутые консультанты не берутся за сделки, в которых их заработок меньше миллиона. Следовательно … с учетом доли посредника в 10-15%, тот факт, что мы с Вами тут мило беседуем бесспорно свидетельствует только об одном – я оцениваю Вашу компанию никак не меньше $10M.

С.Т. Позвольте поинтересоваться Вашими компетентными расчетами для скромной сметы нашей молодой компании, уважаемый крутой финансовый аналитик (и не просто certified, но chartered).

А.П. Да полно те Вам, право, господин генеральный стратег и фактический основатель компании. Но да как изволите. 150 ИТ аутсорсеров Вашей уважаемой компании умножаем на $30K (средний доход, который генерирует один FTE) и получаем годовой revenue в размере $4.5M. EBITDA = ~$450K (то есть типичные для ИТ отрасли 10%). Плюс текущая динамика роста компании равная 100% в год, минус риски украинского emerging market, плюс клиентская база в UK, плюс лондонская дилерская сеть … . Применяя метод дисконтированных денежных потоков (а проще говоря, умножив Revenue на коэффициент от 1 до 3 или EBITDA – на коэффициент от 12 до 25), получаем что, если Вашу компанию красиво «упаковать» (а в маркетинге мы сильны) в аккурат на $10M по Гринвичу и выходим. Так что никакого «подвоха или трюка», и мы непосредственно переходим к оговоренному case study. Самое первое – Executive Summary. Как заработать миллионы в ИТ аутсорсинге?

С.Т. Надо выстроить классические (проверенные и зарекомендовавшие себя на практике) бизнес процессы и направить их в неожиданное русло. Через год выстроить новые, через год еще новее и так далее по тексту. Движение – это жизнь. Чтобы получить голевой пасс, надо постоянно перемещаться по полю (пусть даже и без мяча), занимая более выгодные позиции в зависимости от конкурентной ситуации. Вы любите футбол?

А.П. Я знаю, что Вы с коллегами каждую неделю играете в футбол, но разрешите self-assessment на предмет правильности усвоения Вашего рецепта. Если я беру у Вас интервью (классический, проверенный процесс), то вопросы задаю не я, а Вы. По-моему, пока у нас получается именно такой формат, а case study – это «отмазка для приезжих».

С.Т. Ваш вариант «так себе», можно сказать «на троечку», поскольку он легко предсказуем. Более неожиданным (эффективным) руслом течения интервью мог бы стать наш совместный звонок Биллу Гейтсу. Тогда бы его точно прочитали миллионы. Я всегда ставлю перед собой максимально амбициозные задачи, которые на первый взгляд недостижимы, а потом прикладываю максимум усилий, чтобы их реализовать. Конечно же, идеала достигать не удается, но так на то он и идеал – абстрактное понятие, к которому можно стремиться и асимптотически приближаться, никогда его не достигая.

А.П. С определением «идеала» полностью согласен. Меня до глубины души восхитил Ваш рассказ «Личке» про амбициозную задачу генерировать по 10 лидов ежедневно с последующим увольнением директора по маркетингу, который не поддержал данное решение. Мне это напомнило «кости Святого Грааля», которые постоянно искали рыцари Круглого стола. Если бы они их случайно нашли, они бы просто не знали что с ними делать. Разве ИТ аутсорсинговая компания в 150 человек способна качественно «переваривать» по 10 лидов в день?

С.Т. А для этого существует специальный секретный рецепт наших древних предков – «Надо есть слона по частям, а проблемы решать по мере их поступления». Естественно, что один Sale может обработать ограниченное количество Лидов. Допустим 25 в месяц. Следовательно нам понадобится 10 Sales и тогда в течении месяца они обработают 250 лидов. Таким образом на первом этапе строим Sales department из 10 менеджеров. Когда Лиды пошли, переходим к наполнению PMO (Project Management Office) нужным количеством РМ-ов, далее разработчики, тестировщики и т.д. вплоть до квадратных метров офисов, в которых ведется разработка.

А.П. Если вы «колбасите» столько лидов и так интенсивно конвертируете их в заказы, у вас должны быть сотни проектов \ заказчиков. Тем не менее, на  вашем сайте читаем: «40+ довольных клиентов». Получается, что остальные 159 остались недовольными?

С.Т. «Если на «Запорожце» увидишь эмблему «Daewoo», не верь глазам своим». То есть, «ничего личного, чисто маркетинг». Мы начинали наш бизнес в сегменте стартапов, продолжали его в сегменте SMB, на сегодняшний день наша задача – Enterprise. Если потенциальный заказчик сопоставит 5-летний возраст компании, 150 сотрудников и 200 проектов, он придет к выводу, что наши проекты были достаточно мелкими. Таким образом мы получим еще один небольшой заказ. Типичный маркетинговый прием – незначительное преувеличение, но мы действуем нестандартно – чтобы смотреться убедительней, умалчиваем о ряде своих заслуг. Точнее в данном случае часть проектов считаем как work orders в рамках одного (более крупного) проекта.

А.П. Следующий раздел case study «Используемые технологии». Какие технологии вы используете, чтобы генерировать по 10 лидов в день?

С.Т. Технологии, говорите? Записывайте: e-mail маркетинг, теле-маркетинг («холодные» звонки), выставки, конференции, онлайн реклама, социальные сети. Своим скептическим тоном, я хочу сказать, что способы доставки информации являются второстепенными, в то время как самый важный элемент – сегментация. Для каждого сегмента рынка мы готовим свой уникальный контент, чтобы потенциальный клиент «клюнул». Чем лучше мы понимаем данный сегмент, тем более адресный контент можем подготовить и тем выше вероятность «поклевки». При формировании же «наживки» немаловажную роль отводим «упаковке». Сегодня клиент покупает не столько «услугу», сколько «эмоцию», поэтому продавец должен вызывать позитивные эмоции как своим внешним видом (офисы, web-сайт, награды, сертификаты) так и внутренним содержанием (качество услуг, зрелость процессов разработки софта и service delivery и пр.)

А.П. Раздел Territory. У вас на сайте читаем: «Computools is a US custom software development company». Почему же мы тогда встречаемся с Вами на Oxford street в Лондоне? Опять «не верь глазам своим»?

С.Т. По-моему, все логично. А где же еще нам встретиться, если не в самом центре города? В Киеве это Крещатик, 10, а в Лондоне – Oxford street / Marble Arch. К тому же, Cheese cake-ов ждут там и тут. А если серьезно, то США – это самый большой и желанный для поставщиков рынок, поэтому практически все компании стремятся на рынок США. От этого конкуренция там просто зашкаливает, высокомаржинальный заказ получить очень и очень сложно (можно ждать годами). Поставщики пускаются на всякие хитрости – заходят на рынок США через европейские страны. Имеется в виду, что надо сначала завоевать авторитет в Европе, а затем идти с ним на рынок США. Но это стандартная схема, я же привык действовать нестандартно.

Первый наш контракт был в США. Второй и третий тоже там. А теперь мы используем наш авторитет, заработанный в США для выхода на рынок UK, который является вторым по величине после США (не считая Китай, естественно). Мне весьма близок знаменитый принцип Джона Нэша, отлично презентованный в фильме «Игры разума» на примере пари молодых студентов «Кто завоюет сердце первой красавицы». Хотя, казалось бы, что логично всем бороться за звание чемпиона, экономическая наука рекомендует более эффективную стратегию – ориентироваться на цели (девушку, клиента), которые тебе «по зубам», а не так, что все пацаны дружно ухаживают за «первой красавицей на селе», а в итоге она уезжает с заморским принцем в Индию.

А.П. Согласен – для украинских зубов более подходит cheese cake «по-лондонски», а не «по-сан-францизски». И «дякую за натік» про Крещатик 10. Почему Вы решили вступить в Ассоциацию «ИТ Украины»?

С.Т. Во-первых, мы считаем нашу компанию неотъемлемой частью украинских ИТ и хотели зафиксировать свою позицию документально. Что же касается личных целей, то мне надо еще учиться и учиться. Я вообще считаю, что в нашей отрасли, как ни в какой другой, процесс обучения является непрерывным и практически бесконечным. С этой точки зрения, Ассоциация – самый прямой и короткий путь доступа к лучшим индустриальным знаниям и опыту.

А.П. Мудро. Зная положение дел с аспирантурой в наших университетах (имеется в виду Киев и Лондон), полностью одобряю Ваше решение полагаться в учебе на свои собственные силы. Так какую тему будем выносить на защиту кандидатской, «Адаптивные методы генерации лидов на основе концепции Джона Нэша для рынков с ограниченным числом некооперативных игроков»?

С.Т. Честно говоря, еще не определился. Все темы такие интересные, я прямо растерялся.

А.П. Ладно, Вы пока определяйтесь, а мы тем временем возвращаемся к Case study и переходим к разделу time line. Предлагаю осветить его в контексте делегирования ответственности и полномочий. При какой численности компании Вы начали делегировать «замес теста» своим подчиненным?

С.Т. «Замес теста» делегировал в середине 2014, когда мы начали заниматься аутсорсингом и выросли с 4 до 10 человек (первым клиентам разрабатывал проекты лично). В конце 2016 (когда нас было около 50) отказался от личного участия в продажах, так как понял, что не могу уделять достаточно внимания и клиентам, и развитию компании одновременно, то есть на мне появляется bottle neck (узкое место). В целом, основной задачей бизнесмена считаю создание автономных систем. А после того как система создана и начала работать, из нее следует выйти, чтобы, глядя на функционирующие в ней процессы со стороны, иметь возможность к их улучшению и совершенствованию. Находясь же внутри системы, это сделать невозможно. Именно поэтому в начале 2018 (когда нас было 120) я полностью вышел из «операционки».

Когда же нашей команде удалось выстроить маркетинг, я стал полностью спокоен за живучесть компании, в том смысле, что она сможет работать без меня. И в апреле 2018 я делегировал свои представительские функции генерального директора, сохранив за собой только наблюдательный совет и стратегическое развитие. Если говорить честно и откровенно, то расставаться с полномочиями на всех этих этапах было очень и очень трудно.

После бурных лет активной вовлеченности в ежедневную операционку создается ощущение своей бесполезности, которое порождает непреодолимое желание снова впрыгнуть в этот мчащийся по кругу поезд. Занятие же аудитом процессов и их оптимизации кажется скучным и не столь актуальным, как например продажи или маркетинг. Однако я отчетливо осознаю, что если бы я своевременно не делегировал свои полномочия, мы бы до сих пор оставались компанией в 50-70 человек, в то время как разрабатываемые мной глобальные улучшения, которые я предлагаю команде к внедрению, провоцируют дальнейший ее рост.

А.П. А на что Вас провоцируют подчиненные, которые талантливее Вас?

С.Т. Я понял на что Вы намекаете. Но мне кажется, что я не страдаю «звездной болезнью», в том смысле что не грешу стремлением забить все голы самолично, чтобы сорвать все лавры, аплодисменты и медали. Я охотно отдаю пасс партнеру по команде, особенно, если он находится в более выгодной позиции. Для меня более важна победа команды, чем удовольствие видеть свою фамилию среди авторов забитых голов. С этой точки зрения, я воспринимаю свою миссию больше как тренерскую – собрать в команду наиболее профессиональных игроков и правильно расставить их по позициям. Поэтому чем больше вокруг меня талантливых людей, тем легче мне развивать бизнес, легче завоевывать новые высоты. Любой бизнес – это прежде всего активы, соответственно в ИТ аутсорсинге – это human capital. Не можешь управлять активами, найди тех, кто может.   

А.П. Как Вас осенило придумать такое красивое имя для своей компании? Это огромная удача, что к 2013 году домен Computools.com был еще не занят.

С.Т. Если бы я надеялся только на удачу, никогда бы не достиг того, что имею. История приобретения этого доменного имени весьма интересна. Его предыдущий владелец в 2012 году «сделал exit», то есть продал свою продуктовую компанию за $12M. На фоне этой суммы, те $10K, которые я мог ему предложить на тот момент, были для него не особо интересны. Тогда, поставив себя на место человека, который еще вчера был активным бизнесменом и ушел на пенсию (а это состояние мне отлично знакомо по процессу делегирования полномочий), я предложил ему стать Board Member нашей компании. Таким образом в глазах своих монреальских друзей он сохранил статус бизнесмена при высокой должности. Я же не только сэкономил $10K и получил желанное доменное имя, но также приобрел опытного консультанта, можно даже сказать доброго друга. Так что как потомственный аграрий (теперь уже бывший) считаю уместным напомнить слова знаменитого селекционера Ивана Владимировича Мичурина: «Мы не можем ждать милостей от Природы, взять их у нее – наша задача».